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什么是管理?(管理到底是什么?)

爱搭配3周前 (07-10)生活技巧207

什么是管理?(管理到底是什么?)

困惑我们的始终是那些基本问题,局限我们的也始终是那些基本问题。基本问题上的突破是对真相的接近,是对我们的主观世界的有意义的拓展,它让我们可以登高俯看并能游刃有余,以及不断地提高实践的深刻性和清晰度。基本问题可能平淡无奇,但却至关重要。我们从未,也永远不可能从基本问题上走开。

本文探讨的即是关于企业管理的最最基本的问题——管理到底是什么。管理是什么?管理学100多年的发展历史中,对管理的定义无数,但都属盲人摸象。关于管理,认识上的混乱和观点上的冲突无处不在,谬误比比皆是,有必要厘清对“管理”的认知了。

1.管理,即企业设计

管理,即对企业这部“商业机器”的设计(我称之为“企业设计”),包括整体设计、系统设计、功能设计等多层次和多维度的设计,如:技术领域和方向选择、产业领域和方向选择、企业定位、产品设计、产品组合设计、生产工艺设计、业务与业务模式设计、服务设计、运营模式与运营体系设计、组织设计、机制设计、品牌设计、架构与规则设计、经营模式设计、专业设置、创新模式与创新体系设计、生产体系设计、营销体系设计、渠道设计、人力资源管理模式与体系设计、设备管理设计、技术管理体系设计、市场定位、市场划分、商业生态系统圈设、对外合作内容与方式设计、发展阶段与路径设计、商业策略设计、客户管理系统设计、薪资福利设计、质量管理方法与体系设计、进度控制方法设计、经济核算方法设计、业务和管理流程设计、制度设计、数字化方案设计、信息管理系统设计、管理软件设计、工厂设计、全球布局设计、功能体系设计、研发体系设计、雇佣方式设计、平台设计、行政管理体系设计、执行管理体系设计、财务管理体系设计、操作规范设计、作业流程设计、物流与供应链设计、工作模式设计、企业文化设计、主体设计、战略、岗位或职位设计、用工模式设计、内控体系设计、品控体系设计、治理与领导力体系设计、股权设计、企业边界设计、项目管理模式设计、协调方式设计、协同设计、集成设计、管理者与管理权设计、企业家功能的配置、企业进化功能设计,等等。

其中,如技术领域和方向选择、产业领域和方向选择、产品设计、生产工艺设计、工厂设计、质量管理制度设计、技术管理体系设计、数字化方案设计、信息管理系统设计、管理软件设计,以及专业设置、设备管理设计、物流规划和业务流程的设计等,需要以自然科学和专业技术知识为背景的部分,我又称之为“硬管理”。

而最具个性、难度和价值贡献的是经营有关的设计。相同起点的企业,若干年后却天差地别,无不与它们各自在企业经营上的认知、抉择和设计强相关。建构企业的价值循环和价值空间的行为,即经营。经营问题,始终是企业最大的问题——战略、产品、业务、经营模式和商业模式等,都属于这个范畴。企业所能取得的成就,至少有80%是与其在经营上的设计有关。经营问题,更接近于是一种"发散性问题"和“开放性问题”。卓越的企业和企业家[1],需要有相应的视野和底层认知,需要有相应的专业知识积淀和准备,需要有对商业世界与价值过程的深度解构和重构的能力,需要有洞见力、进取心、较高的追求和创造性设计能力。

管理,百思特网是对企业的设计,直至细节。企业是由设计所呈现出来的一个结果,并经由这种设计完成经济活动主体的从自然人向企业的转换,以及使企业达到超越自然人能量之和的能量状态——否则,则说明这种设计的价值是负的[2]。企业转型与变革,涉及的是对企业的再设计。我们关于企业管理的所有的智慧,都最终体现在对它的设计上。同时,我们对所有内容至少要有进行有效和良好设计的明确的意识,不断地提高企业的设计含量,以及设计的知识含量与价值含量。

至于运行过程中的管理行为,包括:计划(动词)、组织(动词)、指挥、沟通、协调、监管和奖励等,则是对设计的遵循(并非操作者可以随心所欲)、操作、执行,以及补充;设计的背后是认知,包括某种认知下形成的关于管理的意识和设计者思维,没有纯粹的设计。因此,企业管理的内涵可以进一步展开为:认知、设计和管理行为。

对特定企业而言,管理应该是边设计,边沉淀。从创设、改进到沉淀的速度,就是企业管理进步的速度。沉淀,即形成“企业设计”的结果。没有设计沉淀的企业的管理,单纯地依靠“能人”的企业的管理,将永远处在一种粗糙的“作坊式”状态。同时,管理是人设计的,不可能只有科学理性,而是夹杂着个人的因素,尤其是企业家这位处在顶层的设计者的个人因素。

2.管理,是对管理对象的管理

管理,是对管理对象的管理。对企业这个管理对象的管理可再进一步细化为:对产品、任务和人这三个基本管理对象的管理;对创新的管理、对生产的管理、对市场的管理、对销售的管理、对价格的管理、对订单与交付的管理;对技术的管理、对业务模式的管理;对供应链的管理、对物流的管理、对进出口的管理、对采购的管理;对事的管理、对资产的管理、对设备的管理、对资金的管理、对资源的管理;对平台的管理、对运行的管理;对客户的管理、对合作伙伴的管理、对公共关系的管理;对品牌的管理、对知识产权的管理、对信息的管理、对数据的管理;对进度的管理、对质量的管理、对安全的管理、对成本的管理、对税负的管理;对投融资的管理、对并购的管理;对项目的管理、对活动的管理、对事故的管理;对与市场的关系的管理、对发展过程的管理、对未来的管理、对企业边界的管理、对产业生态的管理、对竞争的管理、对企业文化的管理;对战略的管理、对目标的管理;对转型的管理、对变革的管理;对系统的管理、对功能的管理;对人力资源的管理、对人际关系和利益关系的管理;对企业家的管理,以及对管理的管理,等等。企业是一个无限维的存在,可以从多个维度和层次区分特定企业的管理内容。不同(类型)企业的管理内容在具体上有不同。

企业是一个复杂性系统,甚至是一个根本复杂性系统;企业管理,就是对这个复杂对象的管理。任何关于管理外延的简单化理解和以偏概全的抽取(如广为流行的“管理就是管人”等),都可能造成对管理认知的局限与误导[3]。没有任何一个主体能够具备完成企业设计所需的全部知识背景和设计能力。企业设计,是一个需要多主体和多专业共同参与的系统工程;企业需要能调动起和有效集成各种力量,需要建立起关于企业设计的集成工作体系;任何的对多主体与多专业力量的忽视和对其中的部分的排除,都是自误。管理能力是每一个主体的必需,区别仅在于它的管理对象是自我、单任务组还是一个更大更复杂的系统。

管理对象不同,管理自然不同。管理,应该是基于真相和原理,而不是定式,那些追求和传播定式的意识与行为都是错误的。对具体企业而言,管理,应是一种自我设计,即基于自我的设计——企业需要有对管理知识的学习和对外部经验的借鉴,需要集成外部智慧和借助外部主体的帮助,但都不应造成对这种实践方式本身的改变。管理,是与管理对象的叠加,具有与管理对象不可分离的关系属性。脱离管理对象的设计,没有对象意识和问题指向的设计,纯属自谋自划,无论它看上去多么“专业”。对企业而言,良好的设计是一种力量,我称之为“管理的力量”。

企业是企业家的“产品”,但不是标准化的,世界上没有(也绝不可能有)两家完全相同的企业。相对于企业管理的一般[4]而言,每家企业的管理都有或多或少的特殊性和个性的成分。照抄别的企业的管理是错误的,因为你不是别人。管理创设,是每一家企业的实际需要。我们所知的所有的企业管理实践的东西,也都是出自于曾经的创造。

3.管理,是对有效性和效率问题的解决

管理的功用,在于提高企业实践的有效性和效率,包括当期的和长期的。其中,有效性是最大的效率;在有效性和效率冲突时,有效性优先。任何不能产生有效性和效率的管理都是没有意义的,甚至是错误的。有效性和效率是对管理的评价标准,其它都不是。管理,是人类创造的一类活动,人类同时需要为这种自创的活动建立评价标准,功用是显然的不二选项。不否认管理在现实中的具体功用的多样性,但管理的价值总是可以分解为对其目的实现而言的有效性和效率两个方面。管理,可被定义为“对有效性和效率问题的解决”。

目的的实现(程度)是通过结果体现的。目的评价即结果评价。实践结果是对企业设计的好坏的看得见的验证,也是对知识的真理性的反馈[5]。没有结果做参照,就不能说一种设计是对还是错,是好还是不好。对事物的认知离不开主观的参与,也因此难以避免主观性偏差。事实,是最高维度的存在;结果(及其变化),才是对真理和完整因果关系的呈现,也是我们对知识进行修正的“锚”。况且,企业又不是知识的殉道者,它是以事实上的成功为追求的一类主体。毫无疑问,应该是用事实匡正知识,而不是用知识匡正事实。

绝对地尊重事实在与知识的关系中的地位是一个真正的管理者的基本素质。与实践互动演进,既是管理知识创造的基本方法,也是其意义所在。管理的对象不是一种观念上的存在,而是实践中的真实性存在;不是一个“抽象物”,而是一个“实践物”。管理也不只是要在理论上解决问题,而是要在实践上解决问题。不应意图将实践装进知识建构的观念世界,我们可以做的是提高实践的理性和知识化程度,以及走向主观与真实世界的统一。把自己的观念的东西当作标准,就难免陷入一种与实践真实的冲突和固步自封。任何从观念出发的对管理的评判本身都是有问题的,观念世界与真实世界总是有偏差的。企业管理需要实事求是,再宏大的建构也要建立在这种基础之上,否则,它就是个妄念。管理是对实践的管理,实践主义是企业管理的科学主义的应有之义。

任何一种管理思想和观念、任何一种管理思维和模式、任何一个设计框架和模型,任何一种管理工具和方法、任何一个企业的管理实然都是“管理”的具体化,都是“管理”的一种(实践还可能继续创造出无限种),但都不是“管理”本身——正如中国古代道家的认识一样:万象都是“道”的具体化,但都不是“道”本身;换一个角度说就是,管理的本质在“意”而不在“形”,意不变而形万变,对管理的理解和认知不能只是与具体的“形”联系在一起,更不能受“形”的局限。企业的管理,应该摆脱任何形式上的束缚,直指目的和问题的核心。而作为企业管理的研究者,更是不能被管理的具体样式所障目。

将人们基于管理的目的而创造的管理知识当成管理本身,是一个误区[6]。这不单单是容易造成关于什么是管理的混淆,更具危害性的是容易误导管理者们经常自觉与不自觉地去以这些东西为原则和标准行事,好像管理非得是某些内容和某种样式,导致企业的管理经常性的严重地偏离管理的本质,以及主观对自我和实践真实的无视[7]。知识拜物教,有点像“郑人买履”。另外,知识化学习还会阻碍认知的发展,对知识的(没有自我思考的)接受是一种自我的主观的狭窄化和格式化,对伪知识的接受更是一种自我误导,这些都是人们的主观的自残和“自愚”行为,都将在无形中让我们付出巨大的代价。

而且,在管理上,我们遭遇的问题也往往与我们拥有的知识有关:我们拥有的知识,不仅造就了这些问题,还造就了我们的管理思维;以这种知识和思维面对这种知识和思维造就的问题,要么解决不了,要么根本看不到问题之所在。“无知”让我们为其付出代价,而“有知”弄不好也会让我们付出代价,甚至更大的代价。

把管理知识当成管理本身,还会导致管理发展的停滞,即当管理需要改变时,管理者的主观却改变不过来,比如目前就有很多管理者是在用传统工业时代企业管理者的头脑面对知识型企业和创新经营型企业的管理,殊不知那些东西是不适用于这类新的管理对象和目标了。把经验性知识当作管理本身,还使得人们不会、甚至不会意识到需要去发展关于管理的认知,使得企业管理难以进入(事实上至今也尚未进入)科学发展通道。

很多人都以为自己懂管理,其实,他们是真的不懂管理,只不过是把通过学习和经验获得的知识当成了管理本身,即将特殊等同于了一般。他们认为管理就是他们见过的或经历过的那个样子。他们也很容易因知识和经验失效而变得茫然不知所措。解除这种观念上的禁锢,解除这种“被格式化状态”,管理创新就会变得自然而然,企业设计就会回归到“因为......所以......”的实事求是的自然逻辑之上,以及在此基础上人为的创造性设计——对自然秩序的遵循是基础,人为设计是升华[8]。我们需要经常性的回到管理的本义上,摆脱既有知识和经验的局限,对企业设计进行零基性思考和根本性思考。

4.管理,是企业的存在形式

企业,是人(包括企业家)、资产、技术、商业知识和管理构成的价值系统、功能系统,或者说,“生产力”系统。管理,是生产力要素,是企业竞争力的构成。生产力不单单是物理性的和生物性的能力。企业,是关于生产力系统的一种组织形式;管理,即是它的“形式”性成分。

对自然状态的有目的的人为干预即为管理;管理是对自然秩序的介入,是对自然方式的替代。自然加人为是企业管理的真实状态[9]。正是因为这种介入和替代,人类社会在经济领域,从自然经百思特网济时代走向了工业经济时代,进而知识经济时代;而企业这类主体和实践形式,也从作坊模式发展到工厂模式,以及现代企业模式。企业,作为一种纯粹人为的东西,与管理密不可分。管理,是企业与生俱来的构成和需要。

企业的管理,是企业家创造出的一种秩序——价值秩序、商业秩序和社会秩序。企业,是叠加了这种秩序并由这种秩序架构而成的系统。管理,是对企业的塑造;没有管理,其它要素只能是处在一盘散沙状态,形不成某种有商业意义的能量态。管理,是企业的存在形式和存在维度。企业,是包含了商业属性和管理手法的一类组织。企业的每个细胞中都内含着管理,每个有意识的行为中也都内含着管理——无论这种成分是来自有意还是无意,是来自对常规的遵循还是管理者的个性与创造。

而且,管理还是那种使企业成型的成分,使企业具有功能性、生命、个性和主体特征的成分;是使企业成为系统,成为有机的和有能量的系统,以及成为有商业价值和意义的系统的成分。自然人、资源、资产和领域知识[10]这些因素本身并不构成企业,没有管理,它们甚至不知道自己该何去何从。企业的实际状态是什么样,显然与对它的设计有直接的关系。管理对企业的重要性和塑造力是显而易见的——静态地看如此,动态地看也是如此。管理形塑了企业和这个商业世界,并将继续形塑下去。管理的演进,推动着企业的演进和商业世界的发展。

机器设计需要研发,企业设计也需要研发。我们更需要拓展对企业的认知和设计维度,解决企业设计的各类现实和具体问题,以不断提高管理的功用性和对企业的价值贡献。相对于实践的无限性,再多的知识和经验准备都是不完备的,企业管理离不开创设——尤其是那些面临新问题的企业和进行创新实践的企业。管理,是一个专项价值领域;研发,是对该专项价值的发掘与实现。作为一个兼具个性和复杂性的系统,企业需要有对企业这部“商业机器”的自我设计能力,需要是一个管理上的自我研发和自我设计主体,是一个自我管理单元。管理自为能力,是企业作为企业而存在和发展的基础。在企业管理上,不仅要有一种设计意识,还要有一种自我设计的意识,以及自我的创造性设计的意识。企业不仅需要A级技术团队,更需要A级管理团队——即作为企业设计者的管理者团队。



[1]和经营有关的关键决策与基本设计,是企业家本人和企业中相关人员的本职和天职,因为它是视野、领域知识、洞见和自我意识的产物,是一个独特的感知和专业理性的产物。其中,“企业中的相关人员”,主要是指如3M公司的工程师们、Google公司的创意精英们、苹果公司的A级参与者们等企业的科研和业务人员,他们同时又是管理者,是具有基础性价值和作用的管理者;企业的战略发展,尤其离不开这类管理者的创设和管理者作用的发挥。

[2]这种情况下,去除这种管理的管理“退步”(如放权以及公司解散和破产等)反而是正确的。企业,是对自然人方式的增强型替代。对管理的最起码的要求应该是“为而不害”。

[3]这也是本书中谈及的关于企业管理的十二个常见的误区和盲区之一:对管理的理解过于狭隘。这种狭隘导致我们在管理上的关注对象的偏差,以及在某种程度上影响了企业管理在框架上和知识体系上的完整性与统一性;导致我们习惯性地把最不应该排除管理者之列的主体,如企业内从事科研和各类专业技术性工作的人员,不视为是管理者。

[4]一般,是经实践演化而形成的普适性的东西,是人类文明发展的阶段性成就。对一般的突破,属管理上的重大创新。“一般”的发展,不断抬高管理认知与实践的起点水平和平均水平。

[5]我们需要为管理知识建立一个可靠的评价标准,否则,就会是伪知识泛滥。同时,为管理知识建立检验标准,也有利于确保知识的创造不失方向。管理知识的创造不能脱离实践真实的提示和检验,管理知识的验证也是。书斋里走不出管理大师。任何知识都是出自于知识创造者的主观,都不可避免地带有它的创造者的偏见和局限。知识也从来都不能自证其知识性。我们只能让知识接受实践真实的检验和修正百思特网,而不能是将对实践真实的评价完全地置于人类自创的某种知识的框架之下。

[6]这也是本书中谈及的关于企业管理的十二个常见的误区和盲区之二:把管理知识当成管理。

[7]在20年的管理咨询顾问生涯中,在与企业的高管们交流时,经常会听他们说这样一句话:您谈的这些我们在实践中都遇到过,有时候实际也是这样做的,可就是从来没有这样想过!

[8]符合自然法,才能获得设计的合理性。违背自然之道,我们只能得到一个蹩脚的世界;任何的一厢情愿和主观强制,都改变不了事物的本然。作为设计者,要去明了这些自然法则。

[9]企业正确的管理实践方式应该是:对于已经确信的东西,应加以明确地设计和呈现;对于尚不能确信的东西,应持一种积极的(即有主观介入的)自然主义态度。

[10]领域知识,即属于某个领域的专有知识。专业技术和行业知识,是两类典型的领域知识。



本文摘自《管理即企业设计》一书,王明春 著。经济管理出版社出版,2021年3月第1版。作者简介:王明春,1969年出生,经济学硕士。20多年的管理咨询顾问生涯。上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。理论管理学的奠基人。对企业管理进行系统性的基础研究的第一人。致力于重建企业管理学,重塑管理咨询业。


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